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這本《即時.資訊.利-快速因應商業環境的事件導向策略》中，

最主要要解釋的就是事件導向，

表明出事件導向在現今的商業環境的優勢，

以及說明出事件導向企業和當代企業的不同。

作者維微克‧拉納戴夫在一開始的時候，

就提到了六項公司可能會發生的情況：

(1)速度就是一切，時間是你的夢魘，而改變則是唯一不變的永恆。

(2)事業已經不再是金錢投資的報酬，而是時間的投入所產生的報酬。

(3)昨天的加值產品或服務，今天很快就變成隨處可見的商品。

(4)你的顧客希望用一般商品的價格立即購買到量身訂做的商品。

(5)每次你抬頭四顧，就會發現多了不少競爭者(或是以前競爭對手獲利又超越你了)。

(6)你的人沒辦法在需要的時候獲得所需的資訊。
 

從以上這些狀況，作者告訴我們即時性的重要，

並且要能夠位顧客製作量身訂做的商品，因為是依照顧客需求，而及時滿足顧客，這就是事件導向，

而事件導向企業可以依照以下幾點來形容：

(1)以顧客為中心。(2)位顧客創造更多的價值。(3)對於網路用戶的要求，會在合乎利益的前提下坦率前進。

(4)放將業務及行銷放在競爭前線上。(5)會將最好的資訊管理工具交給員工使用。(6)會將生產及產品研發做最好的運用。

(7)會採用真正的知識管理計畫以便增加他們的有價智慧資產。(8)在面對起伏不定、難以捉摸的市場時，會保持彈性。

(9)會依據關鍵性的商務資訊及事件，迅速更新員工、顧客及合作夥伴。

(10)似乎會因為「運氣好」而獲利，但這些好運其實是因為具備較好、較快的資訊系統而來的。
 

因此可以發現事件導向企業和傳統的企業不同點，

在於傳統企業是先設計好產品，然後再去製造它，最後再賣給客戶，

而事件導向企業是先賣出自己的產品給顧客，這個意思是說先了解顧客的需求，

再依照顧客的需求去設計適合顧客的產品，設計好了之後再把它製造出來，

就成為專為顧客量身製作的產品了。
 

基本上，這種事件導向企業，在設計並且製作出產品是蠻花時間的，因為要符合顧客的需求，

不像傳統企業只要依照自己的步調去進行，將自己設計出來的產品賣給顧客就可以了，

但對顧客來說，他們可以得到他們所需要的，從這一方面來看，事件導向企業不但可以確保自己原有的顧客，

而且還能替自己公司增加新的顧客。不過以餐飲業來說就未必可行了，就可見的觀點中，同樣是賣漢堡的，

麥當勞直接以自己的步調去做出漢堡，所以能夠很快的就將自己的漢堡交給顧客，

而溫蒂漢堡(印象中是這一家)是以顧客為中心去賣漢堡，顧客可以依照自己的喜好跟店員說，

像是不要加洋蔥還是小黃瓜放多點之類的，完全的滿足顧客對於漢堡的需求，所以在對於漢堡的評價中，

溫蒂漢堡號稱是做的最好吃的，而麥當勞的漢堡據說是最難吃的(不過好像台灣的麥當勞例外，

或許是台灣人對吃很講究吧，因此主要是指歐美國家的麥當勞。)，

然而，麥當勞卻越做越大，全世界也越來越多連鎖店，而溫蒂漢堡卻無法出頭。

講到這裡似乎是把作者的事件導向策略的效果給否決掉了，

不過其實並不盡然，剛剛講到的只是一般人可見的觀點，而其他看不見的觀點就不同了，

如果以整個世界的潮流、社會的趨勢，麥當勞所做的其實就是事件導向策略，只是看的更遠罷了，

雖然滿足顧客的口味很重要，不過在現今這種繁忙的社會裡，時間對於每個人來說是很重要的，

如果只是想買個漢堡就走的客人，做出漢堡的時間越短就會比漢堡的味道越好要來的重要，

此外，如果溫蒂漢堡做好一個漢堡，麥當勞可以做出兩個或是三個，

這時在一樣多的顧客且購買數量及類型相同的情況下，當麥當勞的顧客都買到漢堡時，

而溫蒂漢堡的顧客還有一半的人沒買到漢堡，這樣也會影響顧客想到溫蒂漢堡消費的意願，

另外，以店家來說，假如雙方都是源源不斷的有顧客上門，在相同的時間內，

麥當勞就能賣的比溫蒂漢堡更多的產品。所以，麥當勞也是滿足對顧客的需求(時間)，

去設計自己的產品來滿足顧客，並吸引到更多的顧客來增加自己的獲利。
 

以當代企業和事件導向企業來比較，發現之間的特質有蠻大的差別，

當代企業的話，經營策略是以長期的策略性計畫引導行動，研究競爭態勢並了解競爭力，

而管理模式和營運標準都是持續監控以要求品質，且採取平等主義的企業文化，僱用團對合作者，

並給予承諾終身的僱用，由公司來管理員工的工作，在資訊技術方面是以資料庫為中心、被動的、以需求來驅動的，

而合作者模式是屬於正式或非正式的集團，能夠代表企業的歌就像是Souza進行曲。
 

而事件導向企業的特質在經營策略方面是採中至長期的目標，研究競爭態勢並了解顧客，

採用企業式領導、明星系統的管理模式，並在預期之外的趨勢及事件上投注焦點、經營品質，

使用精英制度的企業文化，僱用有創意的提供者，並讓員工終身都有被雇用的價值，讓員工管理自己的工作，

在資訊技術方面是以資訊為中心、主動的、事件導向的，

而合作者模式是隨時改變同盟關係及協同競爭者，而即興的爵士樂曲能代表公司的模式。
 

最明顯的差異就是當代企業較重視員工，

以團隊合作且平等的方式為主，而事件導向企業較重視顧客，主要以精英制度為主。

若以公司的獲利為最大目的，事件導向企業則可以快速的成長，因為公司並不是以團體的成果來平等的獎勵每個員工，

而是以能替公司獲利越多的員工，越能得到獎勵，也就如上述所說，是一種精英制度，在這種制度之下，

公司會將權限下放給這些有能力的明星員工，讓他們能夠充分的發揮自己的能力，好替公司謀更大的利益，

至於能讓員工如此發揮自己的所長，最大的原因就是因為員工的成效，公司都看的到，並會依照員工個人的貢獻來獎勵員工，

不會像講求團隊的當代企業一樣，每個人的獎勵都差不多，因為都是一個團隊，所以就算團隊中有特別有貢獻的人，

也無有太大差異的獎勵。簡單的說起來，事件導向企業就是開放員工們自己去追求自己的利益，而在員工們追求自己利益的同時，

同樣也會為公司帶來極大的利益，因為員工並不只是和其他公司競爭，也同時和自己的工作夥伴競爭，

在員工彼此競爭的情況下，公司自然就成長的快。
 

事件導向企業的這種明星制度固然可以使公司獲得最大的利益，因為為公司謀取的獲利越大，

得到的報酬自然也就會多，縱使員工不是對自己公司忠誠，也是員工對於自己工作的忠誠，

自然也會吸引員工們的犧牲奉獻，但就整個企業的體制上來說，這其實也可以算是一種小型的弱肉強食模式，

沒貢獻的自然就無法生存，這是很基本的，而貢獻少的可能也會難以生存，所以公司本身就是員工們的小型競爭場所，

小型的社會達爾文主義也在此展開。
 

不過有個小小的弊病，就是對公司奉獻的愈多，不見得對公司奉獻的越大，

也就是說還是會有些員工不管付出多少努力，最後還是無法替公司謀更大的利益，也無法替自己獲得較多的報酬。

在某些方面來說，這種制度固然可以激起員工的競爭力，不過對於想安穩過日子的員工而言，並不是那麼好的一種策略了。

而且若員工自身也用同樣的策略，就是事件導向的方法，那麼或許在有一天，公司發生了困難，名星員工可能就會跳槽其他公司去，

不過這也只是假設罷了，因為假使事件導向企業經營的很成功的話，要發生經營不善的狀況並分那麼容易，所以也未必會如同我的猜測一樣。
 

而當代企業方面，基本上還是會關心自己的員工，並妥善照顧員工們，保障他們的工作，

雖然沒有像事件導向企業也以獲得大筆的獎勵，但工作穩定也是一種很好的待遇。基本上這就是傳統企業成功的地方，

雖然很難馬上獲得大筆的利潤，但穩扎穩打的方式，善加照顧自己的員工，是讓公司永續經營的不二法則，像是傳統的日本企業，

大都會給員工終身的保障，使得員工能夠終身效忠公司，而在台灣也有相似的情況，就像是台塑企業集團對自己的員工就十分照顧，

雖然號稱「台灣經營之神」的王永慶先生，並不會像鴻海的郭台銘一樣，大肆的發紅利的底下的員工，但給的福利並不少，

雖然有很多都是間接性獎賞，但也算是另一種方面的獎勵，而在照顧員工方面，不會像近期大同公司的某一廠說關廠就關廠，

台塑企業集團在遷廠或是縮小工作人員時，還會替原本該廠的員工先找到之後的去處，並安置好員工，

不會一時之間就讓上百戶設置上千戶家庭面臨失業的危機，所以說台塑企業集團在台灣能夠經營如此多年而不衰，

王永慶先生會被譽為「台灣經營之神」也不是沒有道理的。
 

另外事件導向的其他相關方面，在它的資訊技術架構上，是由六個元件組成的，

分別是：(1)傳送、(2)轉接器、(3)訊息轉換、(4)商務流程協調、(5)入口網站及事件通告、(6)監控及管理。

此外，會促使事件導向企業在現今社會中能夠成功的一個重要原因，就是及時資訊，由於現今的網路發達，要取得資訊也快，

因為人們已經可以更容易取得即時性的資訊，所以以事件導向的經營方式才能在現今的社會中蓬勃發展。而且對於事件導向企業而言，

營運導向(最好的價格)、產品導向(最棒的產品)、顧客導向(顧客想要的東西)，這三種性向都是需要去努力的目標。

總之，事件導向這個「資訊時代的工具」能讓生產商與顧客間「有充分的對談」，

並能快速分析顧客的回應--這些回應中包含了許多直接來自顧客的建議，而這跟企業的營運息息相關。
 

對於這本《即時.資訊.利》一書中，作者講的事件導向所帶來的影響和利益，大部分我都非常贊同，

不過有些部份就未必能夠絕對的支持，在與顧客方面，能夠彼此有良好的溝通，是成功的關鍵，

而重用明星員工讓公司更進步也是很好的策略，畢竟這是個資本主義的時代，付出的越多得到的自然也就會越多，這對員工也是一樣的，

不過也許也要考慮到可能會出現跟資本主義的類似情況發生，既然有利，當然也就可能有弊，沒有什麼模式或策略是完美的，

只是看如何將缺點降到最低罷了。不過在這個即時資訊佈滿於世界的社會，想要獲得最大利益，事件導向企業倒是一條很實在的道路，

不過也如作者所說的，並不是只要換了策略情況就一定能夠好轉，而是徹底的改變，但要獲得越大的利益相對的也要付出越大的風險，

這可以說是一定的。
 

而一般傳統的企業也未必會被淘汰，至少我是這樣覺得，就算沒有事件導向式經營，

只要能夠掌握即時資訊，並有適合企業發展的政策，也是能夠永續的經營的，

畢竟在員工對公司的忠誠度遠比事件導向企業的員工來的高，事件導向企業的員工忠於自己的工作，

難講將來不會為了追求更高的自我而到其他的企業去，而傳統公司的員工對自己公司忠誠的概念，

進而引發"公"的概念，而造成全體員工的團結一致，做更長久的打算，而這點作者也在書中有談到，

傳統企業作長程的目標，事件導向企業做中至長程的目標，因為未來的事現在難以掌握，與其目標放那麼遠，

還不如先從中程目標達成，在建立較長程的目標。

最後我對本書所介紹的事件導向還是抱持著一樣的想法，雖然在圖書館借這本是從三月底就開始了，

在這期間內還書後又去借其他副本，到現在也五月底要六月初了，持續看了大約兩個月，也沒有因此而否定掉當代企業，

進而完全去支持事件導向企業，我想理由就跟前面自己所說的一樣，沒有什麼策略是完美的，

一個成功的企業除了需要領導者的正確政策外，還要包括員工們的努力，和配合當時的環境趨勢才能成功。

不過對於目前資訊發達的時代中，事件導向策略能夠獲得較大的利益，這點是可以肯定的。


 

書籍資料

書名：即時.資訊.利-快速因應商業環境的事件導向策略
作者：維微克‧拉納戴夫
譯者：劉逸軒
版本：初版
出版者：麥格羅希爾‧希爾國際股份有限公司 台灣分公司
地址：台北市 110-51 信義區忠孝東路五段510號23樓
初版日期：2001年7月(出版一刷)
定價：NT$280
原著書名：The power of now : how winning companies sense and respond to change using real-time technology
ISBN：957-493-400-4

內容摘要

資訊有一股能引爆企業產生高效率回應的能力，這個觀念構成了本書中心思想的基礎－事件導向企業。然而，事件導向不只是技術上的特質，相信它會是從以後，要讓企業保有競爭力所必須具備的基本架構、文化及思考模式。
　　現今的科技對經營的績效及速度早已息息相關，高速網路、超強的個人電腦、網際網路和跨平台整合資訊的應用下，節奏快、報酬高的技術世界已經滲透到商業界中的每個角落。你的企業要如何在新世紀中與人競爭、日益茁壯？要如何讓公司脫離商品化趨勢日漸蔓延的毒害，並從中贏得決定性的競爭優勢？答案就是－事件導向。只有事件導向企業（能夠汲取、部屬並適切運用即時，活絡的資訊）在遭遇足以引導企業前進的事件時，才能表現出最適切、最成功的應對。事件導向企業懂得運用即時資訊的威力，用以引導新產品及新服務的發展及推廣。
　　本書所呈現的成功之道，可以讓那些處於如此全球化、技術優先及競趨激烈時代中的所有業都蒙受其惠。閱讀本書之後，能讓你掌握建立即時作業的技術，運用於自己的企業之中；同時，你所擁有的工具，智慧及組織結構，能讓你在正確的時刻做出最正確的決定。最佳時刻－就是現在。

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